Fortalecimiento Organizacional

¿Por qué?

Es nuestro deseo ayudar a las organizaciones para que logren que los roles y funciones de cada miembro sean establecidos y ejecutados eficientemente, para de esa forma mejorar los indicadores agregados de la gestión de la organización, y de esa forma lograr mayores nivelase de sustentabilidad institucional. Para lo anterior, se requiere que los miembros de la organización pasen por un proceso de crecimiento respecto de la forma que trabajan en conjunto, para lograr los objetivos de la organización. 

El Fortalecimiento Organizacional (FO), es una herramienta que persigue mejorar la forma en que se realiza su labor o actividad para lograr sus objetivos. Las herramientas que se utilizan para llevar a cabo este fortalecimiento d están centradas en el desarrollo de competencias y habilidades de los miembros, voluntarios y personal de la organización. Las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) tienen por característica aprender haciendo durante la ejecución de sus actividades. Si sumamos a esas actividades, una forma de generar las distintas oportunidades de aprendizaje, ese puede llegar a ser el plan de FO. Aprovechando oportunidades de aprendizaje que se generan en nuestra realidad es lo que nos permite tener un incentivo para dedicar tiempo a organizar nuestro trabajo, priorizar tareas, seguir patrones de buenas prácticas, asumir roles, etc.

Agentes de Cambio

Nuestra visión es que cada de las Organizaciones Socias es un agente de cambio o factor de cambio en la comunidad. Por lo tanto, y para lograr mayor apoyo en la comunidad debe saber desenvolverse dentro del sector de las OSC. Para ello, un alto número de actividades de desarrollo son efectuadas para capacitar a capacitadores (TOT), con el objeto de tener un impacto mayor. Es una forma de lograr los objetivos a través de nuestro trabajo. Las organizaciones deben tomar en cuenta, al realizar sus actividades, las oportunidades de capacitación que se presentan. Los agentes de cambio hacen emerger a nuevos agentes de cambio. El modelo se sustenta en esa premisa. Por ello es tan importante que los lideres sepan delegar las distintas áreas de sus proyectos entre los colaboradores para que se forme un equipo de trabajo, donde todos los involucrados sepan realizar sus actividades y las implicaciones de éstas en los objetivos finales.

Desarrollo de Competencias.

El proceso para realizar este Desarrollo de Competencias es el siguiente:

Evaluación. Hacemos una evaluación de las Organizaciones Socias respecto de sus roles y funciones, el clima organizacional, proyectos futuros, desarrollo de campañas y otras tareas y actividades que realizan. Dos formas actualmente recomendadas que se utilizan para desarrollar una intervención a las Organizaciones Socias son la capacitación y la tutoría:

Capacitación: Una vez hecha la evaluación, entrenamos a través de talleres presenciales y altamente interactivos, con dinámicas que permiten que al “aprender haciendo” se logre como resultado final un compromiso de la misma organización para desarrollar las futuras tareas, actividades y productos que se requieren para lograr los objetivos del proyecto de capacitación. 

Tutoría: En forma personalizada, a través de consultores locales y reuniones de trabajo, se mejoran las prácticas organizacionales. Como en el caso anterior se busca como resultado final un compromiso de la Organizaciones para desarrollar las futuras tareas, actividades y productos que se requieren para lograr los objetivos del proyecto de capacitación. Esto también se puede ver como una guía  a seguir.

Dentro del programa de desarrollo de capacidades esta el área de capacitación o entrenamiento de voluntarios, el cual esta centrado a tener un programa simple y que desarrolle competencias en los voluntarios. También pensamos que debe ser corto en duración y altamente práctico con el desarrollo de dinámicas que permitan la capacitación y el desarrollo de competencias. Un programa hecho a la medida para cada una de las organizaciones, para su Desarrollo Organizacional.

Comentario de un participante "... Muchas veces habrá resistencia al cambio por varias razones, algunas de ellas muy justificables. Por lo tanto, las intervenciones deben ser breves y aplicables para demostrar que los cambios traerán beneficios. para todos..."

Capacitación no formal

Para poder realizar este plan de FO debemos primero que nada dominar ciertos preceptos. Uno de ellos viene de la teoría de la construcción del conocimiento, donde todos tomamos parte en el desarrollo del conocimiento. El aprendizaje se obtiene al realizar, paso a paso, las actividades necesarias para lograr el objetivo de una determinada actividad. Dicha experiencia se documenta y queda como una herramienta para solucionar una situación o problema similar. Además, a través de este proceso paso a paso de aprendizaje, los miembros de la OSC también logran obtener competencias que antes no tenían, por ejemplo, llevar el libro mayor de entradas de ingresos. La capacitación no formal es un instrumento que le permite a la Organización Socia aplicar en forma inmediata y sucesiva a la intervención, (capacitación o tutoría) el conocimiento aprendido en desarrollar funciones, actividades y productos. Estos productos que son la implementación del conocimiento teórico, contienen los conocimientos desarrollados durante la capacitación. Es una capacitación no formal porque más que preocuparnos del contenido teórico nos preocupamos de la aplicación de los conocimientos en funciones y actividades que nos permiten lograr un mayor nivel de eficiencia en nuestras campañas y actividades.

Utilizamos este modelo de entrenamiento para Desarrollar Competencias.

Administración de Proyectos

Tener conocimiento en el manejo de proyectos es un aspecto que buscamos que las organizaciones desarrollen para que cuenten con una herramienta que facilite la administración y seguimiento de sus actividades. La administración de proyectos nos enseña que no existe una sola forma de administrar proyectos, lo importante es elegir una forma y luego seguir aplicándola para lograr cada día más experiencia en la utilización de la misma. Muchas de las actividades o dinámicas desarrolladas para capacitar en la administración de proyectos utilizan esta Matriz de Proyecto. Primero que nada identificamos un problema. Luego, desarrollamos un proyecto con las actividades para solucionar ese problema. Como tercer paso, diseñamos una forma de evaluación e identificamos donde esta esa información y así evaluamos el impacto esperado. La inversión de recursos es un listado de lo que necesitamos invertir y para qué. Finalmente identificamos los riesgos y supuestos que debemos considerar. Todas las actividades van para solucionar algún problema o situación que estén sufriendo en su accionar como organización.

Roles y Funciones

El Fortalecimiento Organizacional esta al servicio de su causa. El objetivo general de brindar bienestar donde no lo hay, se hace de mejor forma logrando mejores proyectos, mejorando nuestras actividades y enfocándonos en lo que podemos hacer de mayor utilidad para este movimiento. Por ello las organizaciones deben desarrollar formas de dividir la carga de trabajo de una manera balanceada y basado en las competencias de cada individuo. Los procesos en los cuales se puede dividir nuestro trabajo tiene distintos dueños temporales que agregan valor a toda la actividad. La mejor forma de trabajar en organizaciones es dividiendo el trabajo entre los miembros, empleados y voluntarios de tal manera que se asegure la participación activa y en forma equitativa de todos los involucrados. Cada involucrado en el proceso debe tener claro la importancia de su rol, así como el conocimiento para llevar a cabo la función, tarea o responsabilidad requerida y tener absoluta certeza que si alguna función no es ejecutada, esto tendrá un efecto negativo en el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.Debemos conseguir un modo de evaluar en forma objetiva nuestro trabajo. La Matriz de Proyectos la podemos utilizar para realizar el seguimiento a las actividades que realizamos. Los servicios que ofrecemos deben ser centrados en la demanda de los mismos que en una oferta sin un norte claro. Los Roles y Funciones son un tema recurrente en el FO porque tiene que ver con la forma que evaluamos nuestro trabajo y por consiguiente tiene una influencia en la forma que asignamos tareas, roles y funciones.

Como lograr ser auto-sostenible: existe "autofinanciamiento" cuando se refiere a las diversas estrategias que utilizan las OSC para generar recursos propios, incluyendo a las relacionadas y a las no relacionadas con la misión: cuotas de socios honorarios por servicios; venta de productos; uso de bienes "intangibles", (por ejemplo: convenios por usos de licencias, patentes, derechos de autor, etc.); uso de bienes "tangibles" (por ejemplo: arriendo de equipos que no estén en uso, bienes raíces, etc.); dividendos/rentas por inversiones, etc. A través del "autofinanciamiento" algunas OSC pueden aumentar la posibilidad de ser auto-sostenibles en el largo plazo, al generar sus propios recursos, diversificando sus fuentes de ingresos y pudiendo disponer libremente de ellos complementando así el apoyo de donantes y otras fuentes de recursos. El autofinanciamiento no implica "comercializar" a las OSC contribuyendo a la pérdida de su misión, sino que por el contrario, busca lograr una libertad económica que le permita ingresar en los proyectos de mayor interés para la organización y así poder cumplir aún mejor con su misión. Como resultado de una falta de política de autofinanciamiento, se han perdido muchas oportunidades de generación de ingresos. Con el autofinanciamiento y con el apoyo financiero y técnico adecuado, muchas OSC han mejorado su estabilidad financiera y el impacto de su misión.

Entonces nos damos cuenta que ser auto-sostenible, tiene que ver con una forma de hacer las cosas. En el caso ideal, eficientemente. Así, no tenemos problemas para financiar nuestras actividades y campañas, sino que al contrario debemos elegir hacerlo con recursos propios o fondos que ganamos dada nuestra eficiencia. Es más libre para la organizaciones tener esta posibilidad ya que no depende de un pequeño grupo de personas, sino que de las actividades que la Organizaciones Socias realiza. Por eso que utilizar la Matriz de Proyecto para desarrollar una mayor gama de ingresos para la Organizaciones Socias puede ser una buena forma de plantearse un proyecto de Fortalecimiento Organizacional.

                  

Cambio Organizacional
Cambio Organizacional significa tomar la Organizaciones Socias y transformarla en una eficiente ejecutora de proyectos de bienestar animal, para que así cumpla con su misión. Se requiere que se hagan cambios para que la forma de operar sea un continuo mejoramiento de las prácticas laborales. Por ejemplo, Si nos planteamos como proyecto en una forma participativa el mejorar nuestras prácticas, entonces debemos primero, elaborar esas nuevas prácticas y luego, transformarlas en herramientas de la administración. El cambio tiene un impacto en el clima organizacional, lo cual, en un comienzo, causa un deterioro en el mismo. Por ello que la intervención debe de ser corta y aplicable, para así demostrar que los cambios traen beneficios para todos. Por ejemplo, al realizar un cambio en la secuencia de las actividades de una campaña y compartiendo cierta información podemos bajar la carga laboral de los involucrados en un 20%. Hasta que no se note que ese 20% es el resultado del cambio, el clima organizacional estará deteriorado. El aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, sino pudo haber sido originado por otro factor. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el sistema actual para transformarlo, y a través de ello, lograr un mejoramiento. Cambio debe ser sinónimo de mejoramiento. 

El Fortalecimiento Organizacional tiene que ver con la forma que nos relacionamos para realizar nuestras actividades dentro de un marco lógico de asignación de tareas, y el análisis de los resultados de dichas actividades. ¿Estamos centrados en la demanda de nuestros servicios? Una pregunta de tantas, que bajo el modelo de trabajo de nuestro programa de Fortalecimiento Organizacional. Muy importante es conocer la realidad actual, y en base a esos supuestos, desarrollar su organización. Es por estos, que el programa se transforma en algo hecho a la medida, porque requiere de la participación de los miembros de la organización para que se desarrollen y puedan cumplir con sus objetivos. Pensamos que creando y desarrollando competencias también logramos cumplir nuestra meta de conformar un movimiento global de bienestar animal donde cada organización cumpla un rol activo y eficiente para evitar proveer oportunidades a todos.

El Programa:

El Programa de está dividido en sesiones presenciales y por medio de llamadas de conferencias.

1 Diagnostico Organizacional: evaluación para poder corregir las áreas deficitarias.
2 Alineamiento de la Misión y Visión
3 Roles y Funciones 
4 Desarrollo de Proyectos
5 Planificación Estratégica
6 Auto-sostenibilidad
7 Grupos de Interés o stakeholders 
8 Desarrollo de Fondos
9 Agenda de desarrollo

 La Responsabilidad Social Empresarial - RSE vista desde uno de los públicos de interés: organizaciones de la sociedad civil

En el caso de una organización que requiera del apoyo empresarial, su estrategia, lo que debe buscar es darle vuelta al modelo de RSE convencional, de manera que ya no sean las empresas las que busquen involucrar a sus públicos de interés en su gestión, si no que sean los públicos de interés los que busquen a las organizaciones y les demuestren que si estas los apoyan y tratan de incluirlos estratégicamente en su gestión, dicha decisión les estará generando una serie de beneficios a ambas partes. El hecho de que sean los públicos de interés los que detecten una oportunidad tanto para ellos como para las em- presas podría generar algunas ventajas al momento de ir a conversar con los empresarios y convencerlos de que los apoyen ya que, en muchos casos, estos últimos no tienen claro lo que es la Responsabilidad Social Empresarial, y mucho menos cuáles podrán ser esos públicos y las ventajas o beneficios que podrían obtener de involucrarlos en su gestión empresarial. El principio, como se ha indicado, es muy simple: los públicos de interés, sabiendo cuáles podrían ser los beneficios que les generarían a las empresas si estas los incorporan en su RSE, deben buscarlas y hacérselos ver, tratando así de convencerlas de que las apoyen. Si esto se logra, los beneficios serán en ambos sentidos.

Diseño de la estrategia de vinculación
Una vez abordado el modelo de Responsabilidad Social Empresarial desde la perspectiva de las empresas y, desde el punto de vista de un público de interés, se plantea cómo debe diseñarse una estrategia para que una determinada organización busque apoyo de las empresas. El diseño de la estrategia consta de tres etapas.

La primera tiene que ver con el conocimiento interno de la organización, y consta de 4 pasos: el análisis de la plataforma estratégica, el análisis FODA, la creación de información adicional, que dependerá de si la organización cuenta o no con este tipo de información y, finalmente, la identificación de los beneficios que la organización puede brindar a las empresas.

La segunda etapa tiene que ver con la selección de las empresas a las cuales se les solicitará apoyo. Esta consta de 3 pasos: identificación de los sectores productivos donde se podría encontrar apoyo, identificación de los tipos de empresas que podrían brindar apoyo, y determinación de las empresas que podrían brindar apoyo.

La tercera y última etapa es la que requiere de un mayor grado de creatividad, debido a que es en esta en la que se establecen las acciones estratégicas que se seguirán con las diferentes empresas a las que se les solicitará apoyo. Esta etapa consta de 3 pasos: determinación de cómo llevar a cabo la estrategia y su temporalidad, determinación de las acciones de ambas partes de la estrategia, y determinación de los beneficios para la organización.

 En cuanto a las acciones que se desarrollarán en la estrategia, y que podrían implementarse por parte de ambas partes, estas dependerán de las características del público de interés y de la empresa ya que, a pesar de que algunas acciones se pueden implementar en diversas empresas, otras dependerán de las características propias de cada una. Por ejemplo, en algunas se podría proponer el uso de material publicitario físico como desplegables o videos; mientras que en otras podría ser la inclusión de un link en su página web, o visitas a las instalaciones de la organización.El cómo negociar el apoyo y qué tipo de acciones reali- zar dependerá de cada uno de los casos. Por tal motivo, tampoco existe una receta que indique cómo negociar el apoyo, y dicha negociación estará en función de las necesidades de la organización interesada y de las características de la empresa a la que se le solicite el apoyo.

Conversemos como el Fortalecimiento Organizacional puede ayudar a su equipo y organización, contáctenos.

 

Comment from an attendee "...The greatest change occurs in those individuals who visualize other forms of working. For example, we may reduce by 20% the workload for those involved in an activity by changing the sequence of activities and sharing certain information..." 

Organizational Strengthening

 Why?
It is our desire to help organizations so that the roles and functions of each member are established and executed efficiently, in order to improve the aggregate indicators of the organization's management, and thus achieve higher levels of institutional sustainability. For the above, it is required that the members of the organization go through a growth process regarding the way they work together, to achieve the objectives of the organization.

Organizational Strengthening (OS) is a tool that seeks to improve the way organizations do their work or carry out their activities to attain their objectives.
The tools used to achieve such strengthening focus on building capacities and skills among members, volunteers and organizational staff. Civil Society Organizations (CSOs) are char- acterized by their capacity/ability to learn when performing their activities. If we add to those activities some form of generating various learning opportunities, this may be the OS plan. By capitalizing every learning opportunity reality provides we are encouraged to de- vote time to organizing our work, prioritizing tasks, following good practice patterns, taking on roles, etc.

Our vision is that every organization is an agent or a factor for change. Therefore, to obtain more support from communities, an organization needs to know how to perform within the CSO sector. To this end, a high number of development activities are carried out to train trainers (TOT), so as to have a greater impact. This is a way of achieving our objectives through our work. When carrying out their activities,organizations should take into account the training opportunities they are presented with. Agents for change lead to the emergence of other new agents for change. The model is based on this premise. That is why it is so important for leaders to be able to delegate the various areas of their projects among their collabora- tors, forming work teams where everyone involved knows how to do their activities and is aware of the implications these activities will have in terms of the final objectives.

The process for Capacity Building is as follows:
Assessment: We conduct an assessment including roles and functions, organizational environment, project experience, development of tasks and activities. There are two approaches:

Training: Once an assessment has been conducted, training is provided through attendance, highly interactive workshops, with dynamics designed to “learn by doing”, where the expected final outcome is a commitment to develop tasks, activities and products required to meet the training project objectives. This may be regarded as a guide.

Coaching: Organizational practices are also improved through tailor-made tutorials given by local consultants and through work meetings. As part of the capacity-building program, this is the area for volunteer training, which is aimed at having a straight-forward program for volunteer capacity-building. In our view tutorials should be short and highly practical, with dynamics that allow for training and capacity-building.

Comment from an attendee "... Often times there will be resistance to change for various reasons, some of them justifiable. Therefore interventions should be short and applicable to prove that changes will bring about benefits to everyone..."

A tailor-made program for Organizational Development.

Non-formal training
To implement this Organizational Strengthening plan, we must first
of all master certain precepts. One of them comes from the Theory of Knowledge Construction, whereby we all take part in developing knowledge. Learning is obtained by conducting, step by step, the necessary activities to achieve the objective of any given activity. Each experience is documented and remains as a tool for solving similar situations or problems. Through this step-by-step learning process CSOs obtain capacities they used to lack. After this learning experience the CSO volunteer, staff member or employee will know how to keep the Ledger on in- come of any other organization or project: He/she will have developed this capacity.

Non-formal training is an instrument that enables trainees to immediately and successively apply in an intervention, (whether training or tutorial) the knowledge gained for developing functions, activities and products. These products, which are an actual implemen- tation of theoretical knowledge, contain/encompass the knowledge developed in the course of the training. This is a non-formal training because, rather than worrying about the theoretical content, we are concerned with applying such knowledge in the form of functions and activities, with a view to carrying out our campaigns and activities more effectively.

Organizational Change
Organizational Change means turning an organization into an effective executor of projects, so that it may fulfill its mission. This takes making changes so that organizations will continuously improve their working practices. For example, if a project to improve working practices is proposed under a participative scheme, we must first define these new practices, and then turn them into management tools. That is why the program is based on non-formal training, using actual dynamics to develop this knowledge in the course of the training activity. It may be the case that organizational change depends on a monthly tutorial received by organizational members, volunteers and staff, which is complemented with follow-up on the products and projects resulting from this training.

The greatest change occurs in those individuals who visualize other forms of working. Often times there will be resistance to change for various reasons, some of them justifiable. Changes impact on the organizational environment, causing it to decline at first. Therefore, interventions should be short and applicable to prove that changes will bring about benefits to everyone. For example, we may reduce by 20% the workload for those involved in a campaign’s activities by changing the sequence of activities and sharing certain information. Until there is no awareness that this 20% workload reduction is the result of the change, the organizational environment will remain deteriorated. Learning involves change. Something has been learned when changes in conduct are ob- served. Changes should be permanent, as otherwise they may be caused by some other factor (Geilfus).
Organizational changes emerge from the need to break with a current system to transform it, resulting in some kind of improvement. Change must be synonyms with improvement.

Organizational Strengthening has to do with the way in which we interrelate to do our activities within a logical framework of task assignment, as well as with analyzing the results of these activities. Are we focusing on the demand for our services? This is one among many questions that, under the work model of our OS program, is viewed as a challenge for organizations, foundations, associations, coalitions, NGOs, Think Tanks and Civil Society Organizations.

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY-CSR from the stakeholders perspective: civil society organizations
In the case of an organization that requires business support, the aim of its strategy should be to turn the conventional CSR model around, so that companies are no longer trying to involve target publics in their business, but rather the target publics are seeking out organizations and demonstrating to them that, if the organizations decide to support the target publics and try to strategically include them in their dealings, this decision will generate a series of benefits for both parties.

The fact that the target publics are the ones detecting an opportunity for both themselves and the companies could be advantageous when addressing businesspeople and convincing them to provide support, since the latter many times are not clear on what Corporate Social Responsibility is and much less on who their target publics may be, and the advantages or benefits which might be obtained from involving them in their businesses. The principle, as previously stated, is very simple: target publics, knowing the possible ben- efits that they could generate for companies that incorporate them into their CSR, must seek the companies out and make them see the benefits, trying to convince the companies to support them. If this is achieved, the benefits will be two-fold.

Strategy Design:
Once the Corporate Social Responsibility model has been addressed from both the company and target public standpoints, the design of a strategy is proposed in order for a specific organization to seek corporate support.
The strategy’s design will be divided into three stages. The first involves internal knowledge of the organization and consists of four steps: 1) analysis of the strategic platform, 2) SWOT analysis, 3) creation of additional in- formation, which will depend on whether the organization has this type of information or not, and finally, 4) identi- fication of the benefits that the organization can provide the companies.
The second stage is the selection of the companies whose support will be requested. The three steps are: 1) the identification of the productive sectors where support might be found, 2) definition of the types of companies that might provide support, and 3) determination of which specific companies might give support.
The third and final stage requires a greater degree of creativity to establish strategic actions with the different companies whose support will be sought. The three steps in this stage are: 1) determining how the strategy is to be carried out and the time frame, 2) defining the actions of both parties in the strategy, and 3) identifying the benefits for the organization.

Its important to think about the practices that will benefit the organization, such as do- nations, technical support, funding, and others. This will depend on the organization’s needs and the activity each company carries out. Table 9 contains a sample instru- ment that can be used. For example, a vegetable supplier that knows its product has a series of characteristics that makes it different could look for a way to obtain a better price. The most important thing for the supplier is to be able to improve its situation, which is why it asks for a higher price. In another case, an NGO that supports street children through projects to place them in the educational system could think about obtaining funds to finance its opera- tions or school materials to donate to the children they get off the streets. Concerning the actions to be developed as part of the strategy and which could be implemented by both par- ties, just as in the previous step, they will depend on the target public and company. Although some actions can be implemented across various companies, other actions will depend on the special characteristics of each. For example, the use of physical advertising materials, such as leaflets and videos, could be proposed in some cases, while in others it might be a link on their web page or vis- its to the organization’s facilities. Likewise, how to negotiate support and what type of ac- tions to execute will also depend on each case. There are no recipes for how to negotiate support, and each negotiation will depend on the needs of the interested organization and the characteristics of the company whose support is being requested. 

Contact us at max@maxbrandt.net 

Bibliografía

1. Alles, Martha. Autoempleo. Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina. 2005.

2. BID/IDB Curso Marco Lógico de Proyectos.

3. Biggs, Shannon; Danaher, Kevin; Mark Jason, Building the Green Economy. Success stories from the grass roots. Poli Point Press. 2007.

4. Brandt, Maximiliano. Reingeniería a Escala Humana. Apedela. Costa Rica. 1998.

5 Geilfus, Franz. 80 herramientas para el Desarrollo Participativo. GTZ/IICA. El Salvador. 2000.

6. Lagos, Carlos René, Desarrollo Organizacional en Latinoamérica Icap, Guatemala. 1994.

7. Sapag Chain, Nassir y Reinaldo. Preparación y Evaluación de Proyectos. Graw Hill. 1994

8. Weisbord, Marvin. Organizational Diagnosis. Addison Wesley Publishing Company. 1990.